如果不經常討論「漏斗」（一種表示客戶旅程的常見視覺方式），那麼在行銷或其他任何領域工作就很難。
它的層次代表了從認知到購買的階段；它的寬度代表每個階段的潛在客戶數量。它逐漸減少，因為不可避免地，有些人會聽到你的產品，但不會購買。 （與字面上的漏斗不同，它是有漏洞的。）
傳統的銷售漏斗。 |圖：Shutterstock
尤其是在科技領域，漏斗是一個有爭議的概念。也許客戶旅程確實看起來更 瑞典電話號碼庫 像是飛輪。也許它不應該被分割成不同部門擁有的層，而應該被視為一個有凝聚力的整體，由一些北極星指標來統治。也許漏斗需要額外的層，代表購買後的客戶旅程——例如忠誠度、保留和推薦。
喬治亞娜·勞迪 (Georgiana Laudi) 對漏斗的批評更具存在主義色彩。
「它只是不太以客戶為中心，」她告訴內建。
該漏斗根據業務目標展示了客戶旅程。當客戶按照公司希望的方式行事時（透過購買，或在某 安道爾大師賽：大衛阿亞拉為企業舉辦的活動 些修改後的管道中，透過成為熱情的常客），這就是「完整」的。
在勞迪看來，這都是錯的。它“激勵交易時刻……但它們並不是為了推動客戶價值。”
她認為，相反，客戶旅程應該根據客戶的目標來建構。
這看起來像是對原始漏斗的表面調整，但根據勞迪的經驗，事實並非如此。此前，她曾在登 目錄 陸頁面提供者Unbounce擔任行銷職務，當時她勉強度日，直到受參觀 Airbnb 總部的啟發，她根據客戶價值重新規劃了客戶旅程。
在接下來的兩年裡，該公司的收入成長了近 900%。
「明確並實施我們最好的客戶如何獲得價值並實現他們的目標，引導我們實現我們的目標，」她在談到這段經歷時寫道。
現在，她在一個名為Forget the Funnel的教育中心教導其他 SaaS 行銷人員遵循類似的策略，該中心是她與 Claire Suellentrop 共同創立的。他們將自己的方法稱為「客戶主導的成長」。
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圖：Shutterstock
與“我們需要更多線索！”相反’
這聽起來像是科技業另一種流行成長策略的競爭對手：產品主導型成長。但這兩者並不互相排斥。
勞迪說，以客戶為主導的成長就是「首先關注客戶，以確定應該使用哪些成長槓桿」。
您可能決定採用以產品為主導的成長策略，但如果您透過以客戶為主導的成長策略來實現這一策略，那麼您採用它並不是因為它對Slack 非常有效，也不是因為它是無處不在的行業流行語。您這樣做是因為它為您的客戶服務。
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這聽起來很簡單，但對於勞迪作為顧問遇到的源源不絕的科技創辦人來說，這是違反直覺的。
他們一遍又一遍地告訴勞迪，“我們只是需要更多線索。”
通常情況下，他們沒有。他們需要更好的客戶體驗：更簡化的入 主導成長的時代 職流程，或更容易獲得價值時刻。許多公司也存在定位問題——以清晰、簡潔的方式傳達其產品的獨特價值主張——這意味著他們正在獲取不合適的客戶。
「如果你在收購後真的把錢留在桌面上，那麼吸引更多潛在客戶就沒有意義，」勞迪說。
這些創辦人不需要潛在客戶，交易型 KPI 客戶主導的成長類型旨在阻止這種成長。他們需要更深入地了解客戶。他們需要像行銷人員一樣思考。
以客戶為主導的成長對於…尤其有效
銷售 SaaS 產品的公司。
已經擁有成熟、忠誠的客戶和「勢頭」的公司。
考慮產品擴展的公司。
創辦人很少這麼看。在科技領域，成長和數據占主導地位；行業領導者經常將行銷與廣告和浪費金錢混為一談。勞迪說，幾位行銷人員給她發了電子郵件，表示自己感覺自己被低估了，以至於在工作時在浴室裡哭泣。
但奇怪的是，科技公司——尤其是 SaaS 公司——比許多其他公司更需要行銷。訂閱模式意味著他們基本上需要每月重新獲得所有客戶。
Laudi 和 Suellentrop 幫助 SaaS 創辦人做到這一點。
圖：Shutterstock
如何實施以客戶為主導的成長策略
勞迪表示，沒有萬能的以客戶為主導的成長策略。什麼有效取決於您的客戶是誰、他們想要什麼以及哪些「客戶成功里程碑」向他們展示了您產品的獨特價值。
確切地說，客戶成功里程碑的想法並不新鮮——在Dave McClure 於 2007 年首次提出的AARRR 指標中，第二個 A 代表「激活」。這通常意味著達到某種使用里程碑，通常稱為“啊哈！”時刻」與長期忠誠度相關。在 Facebook 的早期，啟動意味著您在訪問網站的頭 10 天內結交 7 個朋友。
以客戶為主導的成長擴展了麥克盧爾的激活理念。 Laudi 沒有將其限制在單一時刻，而是將激活視為整個客戶旅程中的一系列時刻。在 Elevate，她和 Suellentrop 幫助客戶識別這些時刻，並透過持續、迭代的研究、繪圖和行動週期將它們拉近。